第50期: 「二」世代、「e」頭腦，打造不同中信王國(上)

側寫 : 中國信託銀行董事長 / 辜仲諒

  「We are Family」是中信銀要打造的企業形象，走進中信銀，從服務員親切的笑容，與多樣便民的金融商品，不難發現「它」的用心。去年，中信銀成功合併萬通銀行的消息，在媒體大肆曝光下，最引人注意的莫過於中信銀以1兆430億元的資產規模，重回民營第一大銀行的寶座。此外，中信銀成為台灣最賺錢、最多通路、最大發卡量的銀行，也是大家有目共睹的。短短幾年內，中信銀掘起的如此快速，不斷擴大的金融事業版圖已超乎你我的想像，如今中信銀更成功轉型為中信金控，這樣的傲人成績，不免讓人好奇這幕後的推手，擁有什麼樣的特殊領袖特質？帶領老銀行（中信銀）締造一波波的企業改造奇蹟？ 

-領先群業的資訊技術

  「善用資訊科技」是中信銀成功的秘密武器。在中信銀，資訊科技不僅扮演了輔佐業績發展的角色，有時甚至引導新業務的發展。常常中信銀新產品一推出，在其它金融業者都還來不及反應下，就獲取市場的認同與大筆業績。

  「不懂運用資訊科技去掌握金流，已經沒辦法做銀行！」辜仲諒如此強調。一路走來，中信銀先是大手筆花2億聘請顧問公司，進行大規模的企業改造；1997年更導入新銀行系統工程，成為台灣第一家敢全面轉換銀行主系統的銀行。而這股e化力量的幕後推手，正是台灣金融史上最年輕的董事長-辜仲諒。

    辜仲諒出任中國信託商業銀行總經理後，不僅被《亞洲週刊》選為亞洲「新世紀財經領袖」之一，去年底他也躋身《遠東經濟評論》企業領袖前十名之列。

-開放ˋ嚴峻的企業接班教育

    辜仲諒的成績，並非全來自家族企業的光環。不置可否，他的領袖氣質也絕非天生。有別於一般人的成長背景，辜仲諒的父親（辜濂松）對他的接班教育很早就開始。不僅很早就讓辜仲諒做好擔任「銀行家」的準備，更培養他帶動部屬的「撇步」。

    父親的嚴格是出了名的。在生活上，父親覺得打高爾夫球可以培養定性、耐力和做事有始有終的責任感。因此從小便要求辜家三兄弟都要會打高爾夫球。有時後如果球打不好，父親也會對他們訓誡一番。父親就常對他們說：「你要把打球當成人生，沒打好就想辦法挽救，不能放棄，也要不斷自我要求，才能突破。」所以在每場球賽後，父親（辜濂松）關心的不是成績，反而在乎有沒有盡力、好好打完整場球。

    此外，為了訓練孩子們獨立自主的個性，在父親的要求下，12歲的辜仲諒就領著辜仲日和辜仲立兩位弟弟前往日本讀書，一直到大學才回台就讀東吳日文系。

    1988年，辜仲諒進入中國信託投資公司（中信銀前身，1992年才改制為中國信託商業銀行），在基層磨練。後來，他到名校美國賓州華頓商學院取得MBA，接著便進入中信集團各事業單位任職。1996年，出任中信銀副總經理，他肩負企業改造的重任；1999年，升任中信銀總經理，2003年升任中信銀董事長。(上)下集待續..